La digitalización y la Industria 4.0 protagonizan la 2ª edición de la Jornada de productividad de CEAM CPI

Tras el gran éxito de la edición del año anterior, el Centro de Productividad CEAM CPI organizó la 2ª edición de la Jornada de productividad que tuvo lugar el 13 de diciembre de 2018 en el hotel SB Icaria de Barcelona y se centró en la búsqueda de soluciones reales para las empresas sobre los siguientes temas: Lean 4.0., Robótica colaborativa, Gemelo digital Impresión 3D, Visión artificial, Automatización Monitorización a tiempo real, Mejora continua Machine Learning, I+D+i,Talento 4.0, IoT Smart Factory, Mantenimiento predictivo.

Desde CEAM CPI indicaron ya durante la apertura de la jornada de productividad que “no es conveniente digitalizar sin antes analizar bien cómo estamos funcionando. En este contexto, la mejora continua tiene que ser la base para modificar los procesos y no se pueden transformar las maneras de trabajo sin contar con el equipo. Además, se puede caer en el error de realizar inversiones en tecnología sin conseguir los resultados esperados pudiéndose incluso generar resultados negativos en términos de motivación y nivel de eficiencia. En este contexto, para implantar cualquier nueva herramienta o sistema de trabajo es fundamental informar y formar al personal para conseguir los objetivos marcados. Y si además la transformación puede ser vista como una amenaza hay que realizar también esfuerzos de sensibilización. En esta situación de cambio es muy importante conocer el ejemplo de otras empresas, conocer la visión de los expertos, entablar contacto con otros profesionales implicados en procesos similares y contactar con agentes que ofrecen las soluciones tecnológicas que pueden ayudarnos a digitalizar nuestros procesos. En este marco es donde se sitúa la jornada que hemos organizado”.

Claves para la digitalización
A continuación tuvo lugar una mesa redonda con experiencias de empresas bajo el título “Claves para el diseño e implantación de planes de mejora de la productividad y estrategias de digitalización”.
David Sánchez García, Innovation director de Gonvarri que tiene 40 fábricas a nivel mundial distribuidas por distintas zonas del mundo y procesan 5 millones de toneladas de acero al año, con un 65% de su facturación se centra en el sector del automóvil abrió el turno de intervenciones. “Nuestro departamento de I+D+i se creó hace tres años y dentro de nuestro plan estratégico hemos marcado siete ejes siendo tres de ellos donde más nos hemos centrado: innovación en producto para descubrir productos sustitutivos y nuevos materiales, innovación en proceso para mejorar nuestros procesos, que es donde se engancha el proceso de digitalización y la Industria 4.0 que es donde más hemos trabajado. De hecho, iniciamos un proceso denominado Gonvarri 4.0 en el que centramos distintos casos de uso en una única planta, la planta de Galicia. Los motivos por los que empezamos la digitalización fueron por obligación ya que el sector de automoción es muy competitivo y por la creencia de que podíamos mejorar. Uno de nuestros objetivos es automatizar nuestros procesos para que la persona que está al cargo de una máquina se dedique a pensar cómo mejorar. Otro es aprovechar el talento, sacar lo mejor de nuestras personas. Otro es cómo sacar partido al boom de los datos para no perder la información que facilitan las máquinas, o las estadísticas de control de calidad. Con la digitalización esperamos poder coger esos datos, ordenarlos y trabajarlos para que nos aporten valor para mejorar nuestra competitividad y para que nuestras personas trabajen de forma más digital”.
Anna Casals Terré, R&D&Innovation manager del Grupo Celsa, empresa del campo siderúrgico con más de 50 años de historia y 120 plantas a lo largo del mundo y una de las empresas del sector más integradas verticalmente desde su único proveedor de material que es la chatarra, hasta los gestores de residuos, continuó el turno de intervenciones. “El proyecto de digitalización partió de la alta dirección que recientemente cambió la visión estratégica por la que dejamos de vender productos para pasar a vender soluciones alrededor del acero. Esto supuso un reto que estamos afrontando a través de start ups, de grupos internos… El otro hándicap que nos empujó a trabajar en la digitalización y en la Industria 4.0 fueron los costes y la productividad. El tercer motivo, y no menos importante, fue el entorno industrial, la salud y la seguridad de los trabajadores”.
Jordi Guimet Martí, director general de Plasticband, empresa fabricante de maquinaria para embalaje de 67 trabajadores con plantas en Barcelona y en Oporto, con un exportación del 92% de su producción, concluyó esta primera mesa redonda. “En 2009 empezamos a implantar Lean Manufacturing lo que no sirvió como excusa perfecta para mejorar nuestras instalaciones y aumentar nuestra competitividad. Desde 2009 hasta la actualidad hemos aumentado nuestra facturación en un 300%, y hemos reducido los plazos de entrega en más de un 90%. En nuestro caso empezamos a digitalizar en 2012, sin saber que lo estábamos haciendo, como una excusa perfecta para mejorar nuestros procesos para ser más competitivos”.
Los factores claves de éxito para Gonvarri fueron “el empuje de la alta dirección, la implicación de muchos departamentos (en nuestro caso fue vital la participación de la parte IT y la parte OT de operaciones) y la implicación de las plantas que ha supuesto mucho trabajo pero ha sido fundamental para la implicación de las personas, trabajar con proyectos ágiles con seguimientos periódicos cada quince días con tareas, datos, responsables, fechas, cumplimientos y todo ello tanto a nivel interno como a nivel de los proveedores. Hemos ido de la prueba a la reflexión y de la reflexión al proyecto. Por otra parte, hay que definir claramente los drivers que, en nuestro caso, eran seguridad, eficiencia y calidad. Y las tecnologías tendrán que servir para que esos drivers funcionen bien. En el nuevo plan estratégico hemos añadido las personas porque entendemos que utilizar el conocimiento digital de las personas es positivo para el trabajo de la persona y para la compañía. También es muy importante definir el tipo de proveedor que queremos porque es cierto que las start ups aportan un conocimiento muy especializado, muy ágil y muy rápido para un determinado uso. En este campo nos hemos encontrado con la realidad de que ningún proveedor sabe de todo y, en nuestro caso, hemos optado por seleccionar diferentes proveedores para cada caso de uso”.
Una de las estrategias por las que ha optado Celsa para la digitalización ha sido la realización de pequeñas pruebas piloto. “Además hemos cambiado el sistema de gestión de los proyectos, teníamos un sistema de mejora continua muy estandarizado donde aplicamos PDCA, seis sigma y estos proyectos de digitalización los hemos intentado separar y tratar de formar grupos aparte. Hemos creado proyectos con personas diferentes de distintos departamentos. También es importante no dejarse deslumbrar por la tecnología y definir claramente el reto que se quiere afrontar. Lo mismo que seleccionar a un partner tecnológico apropiado. Ha sido básico sacar los desperdicios de los procesos, hemos realizado un gran esfuerzo de estandarización de los procesos para digitalizar solo lo que nos aportase valor, digitalizar solo los procesos optimizados. Un factor que nos ha ralentizado el proceso es el escaso conocimiento interno en el campo de las TICs”.
Jordi Guimet Martí indicó que “en nuestra empresa la digitalización la hemos contemplado como una estrategia para mejorar el servicio al cliente de forma que si cualquier mejora no es percibida como positiva por el cliente no tiene interés para nosotros. Esto nos hace trabajar no sobre previsiones sino sobre la información real. Nuestros procesos buscan coger la demanda real del cliente y fabricar exacta y rápidamente lo que nos demanda. De este modo conseguimos que todo el proceso, desde el cliente hasta nuestra fábrica, sea lo más rápido posible. Hemos pasado de fabricar las máquinas en serie a fabricarlas una a una y todas customizadas. Hemos conseguido, gracias a la digitalización y a la Industria 4.0 ser muy ágiles fabricando máquinas a medida con plazos de entrega de tres-cuatro días. Es fundamental para nosotros mantener el servicio al cliente como principal indicador”.

Personas y robots en el cambio
Para terminar con la ronda de presentaciones, Josep Mª Serra, Robotics Division manager de Stäubli expuso su ponencia Las personas dirigen el cambio. Los robots aceleran el ritmo “porque es importante tener claro que los robots solo harán lo que nosotros decidamos que hagan por lo que somos nosotros los que debemos marcar la pauta.
Para empezar una reflexión: a principio de este año vi en twitter una noticia sobre Flippy el robot parrillero que había sido contratado para preparar hamburguesas después de un año de pruebas. Empezó a trabajar el 7 de marzo y el 12 de marzo notificaban que Flippy no aguantó la presión y fue desactivado por ser demasiado lento. Probablemente no fue un problema del robot sino de la concepción. Es fundamental antes de comprar un robot saber para que se va a utilizar. La realidad es que cuando se van a buscar los objetivos de la automatización, de la robotización pasamos en una primera fase por intentar reducir los costes, aumentar la producción, mejorar la calidad… todos factores de carácter económico. A continuación, han entrado en juego otros factores como la reducción de los riesgos laborales, evitar tareas repetitivas o incluso la evolución del propio personal porque automatizar una línea de producción obliga a la formación y motiva al personal… todos ellos factores de carácter humano. Finalmente se han incluido la reducción de consumos energéticos, reducción de consumo de materias primas, reducción de la generación de residuos… todos ellos factores medioambientales. Por lo tanto, lo primero cuando queremos abordar una automatización es tener claro lo que queremos obtener y ver cuáles son los factores que van a primar en el diseño del robot. Si no lo hacemos nos ocurrirá como en el caso del robot parrillero.
Stäubli es una empresa centenaria de carácter familiar con más de 2.000 patentes en más de 20 sectores industriales, con 12 sedes de producción 10 de ellas en Europa y presencia en más de 60 países. Hace 65 años empezamos a trabajar con la conexión rápida que podemos encontrar en el mundo del motociclismo. Varios ejemplos, en la moto de Jorge Lorenzo el cambio de sistemas de frenado funciona con conexiones rápidas Stäubli para no tener que cebar, en trenes de alta velocidad o en una máquina de inyección. En robótica comenzamos en 1982 a través de la empresa norteamericana Unimation que fue la empresa que fabricó el primer robot eléctrico programable. Con anterioridad se fabricaban robots hidráulicos. Desde esa fecha, y siempre bajo el lema Man and Machine, es decir que la máquina siempre tiene que acompañar al hombre, empezamos a desarrollar robots con una filosofía muy clara: un robot pequeño, compacto, cerrado con accesibilidad esférica que nos iba a permitir hacer múltiples operaciones la primera de las cuales fue una carga-descarga de un torno, una aplicación repetitiva sin valor añadido con un operario en la puerta del torno esperando tres minutos a que la máquina acabe la pieza para quitarla y meter otra. Con esta aplicación nos introdujimos en el sector del metal pero hemos ido ampliando nuestras aplicaciones hacia otros sectores como la electrónica, el sector farmacéutico, alimentación, el automóvil… y la aplicación de la robótica en toda la industria va aumentado día a día. Un ejemplo curioso es un tren bala en Japón pintado por robots. También estamos en el mundo de las salas blancas en los entornos farmacéuticos y clínicos donde tenemos robots para trabajar en entorno estéril.