Maximización de los efectos escala y de los beneficios del cliente

La microsegmentación de los mercados está generando importantes consecuencias para las empresas como la disminución de los beneficios y el empeoramiento de los resultados. En esta situación se precisa un cambio de mentalidad tanto de la directiva como de los empleados hacia la estrategia del producto Lean, que requiere una determinada capacidad de volumen, una orientación consistente hacia los beneficios del cliente, la simplificación del concepto de producto y un diseño orientado hacia el valor.

Debido a la rápida globalización el mercado varía, lo que ofrece un nuevo reto a las compañías dedicadas a la producción. Es incalculable la cantidad de nuevos competidores que van surgiendo. Los requisitos del mercado están sometidos a una serie de importantes cambios. El mercado reacciona mediante el recorte de precios. La respuesta de las compañías, especialmente en los países del Este, altamente tecnológicos, es intentar extender los nichos de mercado o introducirse en otros nuevos. Este proceso es también conocido como microsegmentación de los mercados y tiene consecuencias radicales para las empresas. Debido a la alta diversidad de productos y a la falta de economías de escala, los beneficios derivados de las inversiones por proyecto y, por tanto, la media de beneficios son cada vez más bajos. De igual manera, los resultados de las compañías son cada vez peores.
Estos cambios del mercado presentan un nuevo reto. Personalmente, opino que son tres los escenarios principales que tiene una empresa para su orientación estratégica con el fin de ganar una ventaja competitiva.

Liderazgo de costes Vs diferenciación
Según Michael Porter (Competitor strategy-methods for analyzing branches and competitors; 1980) la empresa debe tomar una decisión entre estas opciones:
1. Fabricación de módulos/productos estandarizados a gran escala y precios más bajos por pieza, por debajo de los de la competencia (liderazgo de costes, por ejemplo, la política de producto BLUEline).
2. Fabricación de productos diferenciadores por los cuales el consumidor está dispuesto a pagar un plus (diferenciación, por ejemplo, Genius, Specht, nbh).
3. Fuerte orientación hacia un mercado específico (estrategia de nicho).
En caso contrario, la empresa sufriría una gran pérdida de rentabilidad. Constituir, simplemente, “una combinación de opciones” sería una posición neutra sin ningún posicionamiento ni beneficio competitivo y esto derivaría en una escasa obtención de beneficios.
Por lo tanto, se deben analizar los requisitos del nuevo sistema comercial y tomar una posición clara con respecto a la estrategia de la organización, basada en las condiciones de mercado. En la actualidad, en parte parece que los productos innovadores con una alta diferenciación tecnológica no poseen automáticamente la oportunidad de crecer en los nuevos negocios. El riesgo de ser penado por el mercado es mucho mayor en la estrategia de diferenciación (coches de tamaño medio, máquinas herramienta, móviles de Siemens, ordenadores personales de IBM etc.).
Las empresas grandes y saludables como Bosch son capaces de absorber organizaciones paralelas. No hace mucho que Franz Fehrenbach, presidente de Robert Bosch AG, afirmó que dicha estrategia era la que se estaba llevando a cabo en su compañía. Fehrenbach contempla dos vías posibles que hacen que su empresa funcione en el mercado mundial: la primera es el liderazgo en innovación; la segunda, el liderazgo de costes.
No obstante, la innovación es, y será siempre, el prerrequisito indispensable para lograr el progreso. La única cuestión es en qué fase debe poner énfasis la empresa en la estrategia a corto, medio o largo plazo, en cuanto al retorno de la inversión (ROI), la diferenciación, la estandarización/modularización y el enfoque.
Parece que la situación internacional que vivimos actualmente garantiza el éxito de diferenciación en determinadas circunstancias. Por lo tanto, la pregunta es: ¿Cómo pueden los fabricantes, incluida nuestra empresa, desarrollar productos exitosos en estas circunstancias?

La situación actual
En los medios de comunicación de prestigio podemos encontrar opiniones sobre el desarrollo de producto en Alemania. Por ejemplo: “¡Los alemanes desarrollan únicamente productos caros!”, “¡La sobreingeniería es la clave!”, “Sólo fabricamos productos premium” o “¿Se arrastra la elegancia de los desarrolladores alemanes de forma demasiado lenta y demasiado cara?”. Y es que, cuando se echa un vistazo al mercado, se puede afirmar que existe una fuerte tendencia de pérdida de posiciones centrales.
Los productos de bajo coste son cada vez más efectivos. De hecho, si una empresa se concentra únicamente en los productos premium, parece poner en peligro el volumen de ventas. Existe una conciencia cada vez mayor sobre el hecho de que los productos premium no son la única vía para lograr el éxito. El segmento medio, de hecho, está influenciado por tres tendencias:
1. Parte del negocio migró con éxito hacia el segmento premium (por ejemplo, los SUV, los convertibles, etc.).
2. Estos negocios son atacados bruscamente por los de bajo coste debido a su extensión funcional (la cual incluye, principalmente, la maximización de los beneficios del cliente y, al mismo tiempo, la reducción de costes por pieza basada en la regla del 80/20).
3. De esta manera, el segmento medio estará bajo la presión que ejercerá la curva modificada de beneficios del cliente/costes por pieza con el enfoque de productos Lean y se desplazará en dicha dirección. Probablemente, el segmento medio será el que saldrá al mercado.

La industria de la automoción; una de las industrias alemanas líderes
La figura 5 de Bernd Pischetsrieder lo demuestra. El periodo que siguió a la Segunda Guerra Mundial (conocida como fase de renacimiento) estuvo caracterizado por una prosperidad increíble. Tanto la industria de la automoción como otros sectores (almacenes como Karstadt) crecían muy fuertemente en el llamado segmento medio. Se estaba logrando el reto tecnológico de conseguir la producción en masa de unos vehículos cada vez mejores.
De esta manera, la industria alemana de máquinas-herramienta crecía a una velocidad desconocida hasta el momento. Incluso, hoy en día, la construcción de maquinaria alemana tiene una gran demanda en todo el mundo.
La gama más baja, representada en esta ilustración por Hyundai y KIA, estaba considerada como la pequeña gama de la que alguno se reía de manera desacertada y arrogante. La gama superior (los SUV) era conocida en los Estados Unidos como el nuevo mercado al que dirigirse. Por lo tanto, no existía la necesidad de tomar mayores acciones ya que además de la gama media, la gama superior (SUV) seguía creciendo también. Todo parecía marchar correctamente y el crecimiento estaba garantizado.