Propósitos tecnológicos para 2025

Puede que este sea un año de transformaciones significativas en relación a la tecnología. En el documento “New Year’s resolutions for tech in 2025”, algunos de los líderes de McKinsey reúnen una recopilación de reflexiones, observaciones y consideraciones que ayudarán a los líderes tecnológicos a valorar las prioridades tecnológicas más importantes.

Pese a algunos momentos notables, 2024 fue un año algo accidentado en lo que respecta a la tecnología. Los recelos sobre la IA generaron un hervidero de actividad regulatoria. Grandes cortes de suministro dejaron varados tanto a viajeros como a compradores. Las inversiones en tendencias tecnológicas se enfriaron entre presiones inflacionistas, y las grandes esperanzas puestas en la IA generativa (gen AI) se toparon con algunas turbulencias debido a las frustraciones provocadas por las complejidades de la tecnología y los desafíos organizativos para su uso.
Si bien es probable que la “incertidumbre” siga siendo una consigna para 2025, cambios geopolíticos y económicos significativos, así como el implacable ritmo de la tecnología (impulsado por los niveles de inversión en IA de la “carrera espacial”) sugieren un año de transformaciones significativas. Algunos de los líderes de McKinsey han reunido una recopilación de reflexiones, observaciones y consideraciones que ayudarán a los líderes tecnológicos -y a los líderes que reflexionan sobre tecnología- a valorar las prioridades tecnológicas más importantes.

Liderazgo tecnológico: cuestiones a responder en 2025
La práctica de adivinar el futuro es una actividad arriesgada, pero mirar hacia el futuro es la piedra angular de cualquier estrategia bien pensada. Aamer Baig, Jeffrey Lewis, Klemens Hjartar y Sven Blumberg indican que los responsables tecnológicos que están preparándose para el año 2025 deben centrarse en las tendencias macroeconómicas que se han estado gestando durante años, como el ritmo de la transformación tecnológica y los cambios demográficos, y en los cambios específicos que se pueden prever este año, como las nuevas administraciones y los cambios regulatorios.
Estos avances impulsarán la evolución de la tecnología en general y de las tecnologías de la información (TI) en particular de dos maneras. Una es la que se puede conocer como “nuevo amanecer” del tech officer: la transformación del rol y las responsabilidades de los líderes tecnológicos multifacéticos, de modo que se conviertan en creadores, protectores, organizadores y operadores de negocios. La otra es el impulso para vincular más estrechamente la inversión en tecnología con la creación de valor comercial, lo que requiere que los tech officers profundicen en cómo está evolucionando la tecnología y cuáles son las implicaciones para su empresa.
A medida que los tech officers buscan cumplir estas expectativas en 2025, deberán afrontar algunos escenarios probables. Entre ellos, podrían incluirse, por ejemplo, una mayor actividad de fusiones y adquisiciones impulsada por mercados en crecimiento, inversiones renovadas en tecnologías que conduzcan a una contracción del mercado de talentos (especialmente con la jubilación de los baby boomers que se llevan consigo su conocimiento de los sistemas), avances en el uso de agentes de inteligencia artificial generativa para asumir tareas cada vez más complejas, presiones sobre rentabilidad y problemas de resiliencia y cibernéticos provocados por entornos tecnológicos complejos, por un lado, y ataques más sofisticados, por el otro.
A la luz de estos posibles escenarios, los tech officers deberían estar preparados para responder algunas cuestiones claves en 2025. Algunas de ellas son permanentes, pero tienen una nueva urgencia. Otras son más específicas para los posibles escenarios en 2025:

• ¿Cuáles son las tres o cinco iniciativas tecnológicas que son cruciales para que su empresa ejecute su estrategia? ¿Está su equipo alineado en torno a ellas?
• ¿Cuál es su enfoque para aplicar tecnología que transforme fundamentalmente la estructura de costes tanto del negocio como de la función tecnológica?
• ¿Cómo puede hacer de la resiliencia un verdadero músculo para poder comprometerse a cumplir con las expectativas de cero tiempo de inactividad, incluyendo los procesos comerciales y el soporte de los proveedores?
• ¿Tiene una visión de cómo es una organización que prioriza a los agentes de IA y cómo está preparándose para sacar provecho de ella en lugar de dejarse dominar por la misma?
• ¿Su parque tecnológico está realmente preparado para cumplir con las altas ambiciones de la IA, incluidos los datos, las plataformas tecnológicas modernas, el modelo operativo y el talento?
• ¿Qué fusiones, adquisiciones o IPOs podrían tener el mayor impacto en su organización y cómo ha preparado al equipo tecnológico para beneficiarse de ellas?
• ¿Qué medidas ha tomado para proteger el negocio frente a los principales riesgos geopolíticos?
• ¿Qué iniciativas pondrá en marcha para entender cómo la tecnología emergente -como las tecnologías cuánticas- pueden generar valor para el negocio?

Talento tecnológico: devolver el carácter “humano” a la “IA centrada en el ser humano”
Anna Wiesenger y Suman Thareja creen que 2025 será el año en el que la IA centrada en el ser humano tendrá que ganarse su apodo. Inmersos en el entusiasmo aún significativo en torno al potencial de la IA generativa y otras tecnologías de IA, vale la pena recordar dos ideas fundamentales sobre la tecnología. Una es que nunca se trata solo de tecnología cuando se trata de obtener valor de la tecnología. Se requieren muchos cambios organizacionales y operativos. Y dos: cualquier transformación tecnológica o de IA es en realidad una transformación de personas. Los CIOs en 2025 deberán asimilar esas realidades si quieren ir más allá tanto del entusiasmo inicial como de las frustraciones prácticas en relación a la implementación de la IA generativa en el último año o dos.
En vista de los retos, los CIOs deben tener en cuenta tres aspectos. El primero será reconocer y abordar la naturaleza profundamente inquietante de la IA generativa y cómo podría afectar a los puestos de trabajo de los profesionales del sector tecnológico. Si bien aún nos encontramos en las primeras etapas y los experimentos con IA generativa muestran resultados prometedores a la hora de ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo, la forma en la que cambiarán los empleos y qué habilidades se valorarán están creando una corriente subyacente de resistencia que podría dificultar el aprovechamiento del potencial de la IA generativa. Los líderes tecnológicos deberán sobreinvertir en una comunicación clara y consistente sobre los cambios y las oportunidades.
Esto conduce a la segunda área de enfoque, que es la necesidad de redoblar los esfuerzos en el desarrollo de habilidades. El desarrollo eficaz de habilidades no solo ayudará a las personas a tener un mejor desempeño, sino que también les permitirá adaptarse y crecer. McKinsey sabe por su investigación que uno de los principales motivadores de los mejores talentos es el deseo de desarrollar sus habilidades para seguir siendo relevantes y demandados. La IA generativa tiene un rol importante en la mejora de la forma en la que las personas aprenden a adaptar mejor el desarrollo de habilidades a la persona y aprender qué estímulos, apoyo y formatos de aprendizaje funcionan mejor. Esto es realmente un territorio inexplorado y requerirá un enfoque significativo por parte de los CIOs.
Esto conduce al tercer punto, que consiste en enfocar estos esfuerzos de aprendizaje a nivel de dominio. El trabajo de McKinsey sobre las transformaciones digitales y de IA demuestra que la transformación es eficaz solo cuando se aplica a una escala lo suficientemente grande como para ser importante, pero lo suficientemente discreta como para ser práctica. En este caso, los CIOs tendrán que trabajar con sus homólogos de RRHH para comprender las implicaciones de principio a fin del desarrollo de recorridos de aprendizaje en este mundo de la IA generativa, incluyendo la identificación de las habilidades necesarias, la creación de programas de aprendizaje a medida, la medición de su eficacia y la adaptación a medida que la tecnología se transforma.

Cómo trabajamos: los agentes de IA generativa están llegando
Aaron Bawcom y Matt Fitzpatrick explican que los nuevos avances en IA generativa están recalibrando radicalmente los costes y beneficios de modernizar la tecnología heredada y reducir la deuda técnica. Este desarrollo es significativo porque hasta el 70% del software que utilizan las empresas de Fortune 500 se desarrolló hace 20 años o más. Gran parte del valor depende de lo bien que las empresas puedan crear y gestionar una plantilla de agentes de IA generativa. Aún estamos en una etapa temprana, pero sacar provecho de los agentes de IA generativa puede eliminar gran parte del trabajo manual, lo que conduce a una aceleración del 40% al 50% en los plazos de modernización tecnológica y a una reducción del 40% en costes.
Para capturar este valor, en 2025, los tech officers tendrán que pensar de forma más amplia en varios vectores. El primer vector tiene que ver con la extensión de los propios agentes de IA generativa. Es posible permitir que cientos de agentes de IA generativa operen de forma independiente bajo supervisión humana. Agentes de IA especializados, cada uno con funciones y expertise diferentes, colaboran en tareas complejas, como el análisis de datos, la orquestación de integraciones sofisticadas, el diseño y la ejecución de casos de prueba y el perfeccionamiento de los resultados en función del feedback de las personas en tiempo real.