En los próximos años, las empresas más exitosas darán prioridad a lo digital para cimentar la resiliencia empresarial a través de la innovación centrada en el cliente, la adquisición y retención de talento y la excelencia operativa. Así lo manifiestan Sean Camarella, Satya Rao, Sidney Cerqueira Bispo Dos Santos Filho y Zhibo Zhao, de McKinsey & Company, en el documento “The digital revolution is brewing in the industrials sector”.
En los últimos 20 años, los participantes industriales han abordado la creación de valor a través de un enfoque en la optimización del margen del producto, la excelencia en las ventas de canal y las fusiones y adquisiciones programáticas. Estas estrategias resultaron fructíferas en la era prepandémica. De 2014 a 2019, las medidas financieras tradicionales de creación de valor reflejaron un sólido rendimiento sectorial: el ROIC (retorno sobre el capital invertido) se incrementó un 13%, por encima del coste medio ponderado de capital típico sectorial del 8% al 10%, y el crecimiento anual en el rendimiento total de los accionistas fue de aproximadamente 400 puntos básicos en comparación con la década anterior. Aunque el sector industrial está lejos de ser monolítico (desde la industria aeroespacial y de defensa, hasta la maquinaria industrial y la automatización), la mayoría de los subsectores pudieron cosechar los frutos del desarrollo económico más largo en la historia de EEUU.
Sin embargo, las fuerzas disruptivas de la COVID-19, exacerbadas por los recientes acontecimientos geopolíticos, han dado paso a un nuevo mundo. Si bien las empresas industriales en general han experimentado un fuerte repunte desde la dolorosa recesión provocada por la pandemia, también se han sobrepuesto tras encontrar un entorno operativo caótico con cambios radicales en los comportamientos de compra de los clientes, y redes globales de la cadena de suministro. A raíz de un segundo trimestre consecutivo de contracción del PIB de EEUU, la mayoría de los ejecutivos prevén otra desaceleración; pero los indicadores económicos mixtos hacen que la gravedad y la duración de esta desaceleración sean difíciles de predecir.
En este panorama de incertidumbre, cimentar la resiliencia se ha vuelto más importante que nunca. Las empresas que buscan superarse están reevaluando sus estrategias de crecimiento, modelos operativos y enfoques de talento. Los principales participantes se están enfocando cada vez más en un hilo común para apoyar este recorrido de construcción de resiliencia: tecnologías digitales que, cuando se implementan de manera inteligente, pueden acelerar los esfuerzos multifuncionales y posicionar a las empresas para poder destacar en los próximos años.
Respondiendo a los retos emergentes
Una reciente encuesta de McKinsey a ejecutivos de empresas industriales identificó tres prioridades clave que emergieron a raíz de los últimos años turbulentos.
Costes crecientes y presión inflacionista
El 86% de los encuestados mencionaron la inflación como su principal preocupación. La inflación está en su punto más alto en 40 años (con un aumento interanual del 8,3% en el índice de precios al consumidor en EEUU en agosto de 2022), y las perspectivas siguen siendo inciertas. Justo cuando EEUU superaba la pandemia de COVID-19, la economía mundial se vio sacudida por la invasión de Ucrania por parte de Rusia. Aunque el coste humano y el sufrimiento son lo más importante de este conflicto, la guerra también ha provocado repercusiones de gran alcance en los precios de los productos básicos y las cadenas de suministro. En un esfuerzo por frenar la inflación, la Reserva Federal de EEUU implementó cuatro incrementos de la tasa de interés en 2022, lo que marca el final del acceso barato al capital, que era un elemento fijo en los años previos a la pandemia.
La retención del talento y la brecha en habilidades
El mercado laboral es una de las principales preocupaciones para el 81% de los ejecutivos. La pandemia aceleró las jubilaciones de muchos baby boomers y desencadenó la “Gran Renuncia”. La tasa de participación laboral actualmente se mantiene 1,1 puntos porcentuales por debajo de los niveles previos a la pandemia, con señales de recuperación limitadas a corto plazo. Además, la naturaleza del trabajo se ha vuelto cada vez más compleja. Los trabajos de hoy en día implican más análisis, automatización, agilidad y contenido técnico, lo que da como resultado un mayor desajuste entre la oferta y la demanda laboral.
Interrupción de la cadena de suministro
Construir una cadena de suministro más resiliente es una prioridad estratégica para el 50% de los encuestados, quienes comunicaron un gran interés en el nearshoring. Se avecinan amenazas de guerras comerciales continuas y problemas logísticos, mientras el entorno político sigue siendo inestable, lo que se manifiesta en una escasez sostenida de piezas, plazos de entrega prolongados y entregas tardías. Como era de prever, las empresas están invirtiendo en procesos de inventario y previsión de la demanda más sofisticados y realizando análisis de redes de trabajo para equilibrar el gasto en logística y el rendimiento de los envíos.
Estrategias para la resiliencia a largo plazo
Muchas empresas aún están centradas en la recuperación de ingresos tras la pandemia para mantener los márgenes operativos. Sin embargo, las mejores organizaciones de su clase están redoblando los cambios estructurales a largo plazo en la forma en la que abordan las interacciones con los clientes, la resiliencia de la cadena de suministro y la adquisición y retención del talento. Para apoyar la creación de valor a largo plazo, los actores industriales deben centrarse en tres prioridades clave.
Situar a los clientes en el centro de la innovación en soluciones
Históricamente, los fabricantes industriales se han centrado en la excelencia del producto, junto a un sólido programa de distribuidores, para llegar a una amplia franja de clientes finales y mantener márgenes saludables. Si bien el modelo de ventas de distribución centrado en el producto ha servido como modelo eficaz de comercialización, puede tener inconvenientes. Los fabricantes que dependen del canal de ventas a menudo carecen de acceso directo y visibilidad inmediata de las necesidades del cliente final, lo que limita su capacidad de respuesta a las preferencias cambiantes. En consecuencia, las empresas realizan a menudo cambios incrementales de productos en función de las solicitudes transaccionales de los clientes, pero siguen sin llegar a grupos de valor más amplios y atractivos (por ejemplo, software y servicios) que requieren un enfoque más proactivo.
En la muestra de McKinsey & Company, el 16% de los encuestados mencionó que los nuevos productos y servicios son importantes, pero la innovación de productos en el vacío ya no es suficiente para desbloquear el próximo horizonte de crecimiento transformador. A medida que las operaciones modernas se vuelven cada vez más complejas, la innovación eficaz requiere una comprensión profunda de los puntos débiles del cliente final y las necesidades operativas desde una mentalidad integral de “venta de soluciones”. Muchos actores que históricamente han dependido de las relaciones de canal se enfrentarán a un territorio desconocido en el que deben construir relaciones con los clientes finales desde cero para ser percibidos como verdaderos socios de soluciones, en lugar de proveedores transaccionales. Pensar en las ventas como en soluciones centradas en el cliente no es algo sencillo, pero los beneficios pueden compensar la inversión, incluyendo una mayor lealtad del cliente, el acceso a un ecosistema más amplio de grupos de valor y colaboraciones más cercanas con los clientes.
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