Aprendamos los unos de los otros

El saber no ocupa lugar. Dice el refrán que “sabe más el diablo por viejo que por diablo”, pero ni siquiera el príncipe de las tinieblas rechazaría la oportunidad de aprender un truco nuevo. Sea cual sea nuestro negocio y nuestro nivel de maestría, siempre podemos aprender cosas nuevas que nos ayuden a mejorar. A esa misma conclusión han llegado los responsables de la Junta Directiva encargada del suministro de misiles para la Armada de los EE.UU.

Hoy por hoy, la marina norteamericana es, posiblemente, la más potente y moderna del mundo. La eficacia productiva de las industrias que la sustentan y proveen de material está fuera de toda duda. Pero, aun así, los responsables de armar los buques de guerra estadounidenses con misiles de superficie creían que todavía había campo para la mejora.

En una industria como la armamentística la confidencialidad y el hermetismo son condiciones innegociables; todos los desarrollos de producto son “top secret”. No obstante, el benchmarking, un concepto basado en el intercambio de información a todos los niveles de la empresa, ha sido la herramienta elegida para llevar la eficacia de la industria bélica norteamericana un paso más allá.

Hacia la mejora

Según relatan Larry J. Halbig, Thomas A. Rabat y el Comodoro Frederick F. Schulz, de la Marina de EE.UU., el Departamento de compras, tecnología y logística de la Armada había identificado cinco objetivos para seguir creciendo hacia la excelencia:

• Mejorar la credibilidady efectividad en los procesos de compras y abastecimiento logístico
• Revitalizar la cualificación y la moral delos trabajadores
• Mejorar la saludde la industria de defensa desde la misma base
• Sincronizar las políticas e infraestructuras de produccióncon las necesidades estratégicas del momento
• Poner en marcha programas deinnovación tecnológica que generasen novedades significativas en productos y procesos para el futuro.

Por iniciativa del entonces Subsecretario de Defensa encargado del Departamento de Logística, Edgard Aldridge Jr., se decidió apostar por un programa de benchmarking para aprender de los mejores. Aldridge y sus colegas de la Oficina de Gestión de Proyectos estaban convencidos de que, con la estrategia adecuada, lograrían obtener feedback de equipos de expertos, podrían evitar errores, ahorrar gastos, reducir riesgos y poner más alto el listón para las empresas de la competencia. La encuesta de mejores prácticas de fabricación (Best Manufacturing Practices, BMP) que pusieron en marcha no tardaría en empezar a dar los resultados deseados.

En marcha

La base del éxito del programa de benchmarking de la Marina hay que buscarla en la oportunidad que ha brindado a los participantes para compartir perspectivas individuales y organizacionales, lo que ha aportado valor a las actividades de todas las partes implicadas en el proceso.

El programa BMP recoge datos de gran variedad de empresas: grandes, pequeñas y medianas; públicas y privadas; de servicios y fabricantes… además, documenta todo tipo de prácticas, como financiación, diseño, testeo, producción, instalaciones, logística o gestión. A simple vista, tal vez haya información en esta gran base de datos que no parece de mucha importancia para las actividades del Departamento de Defensa pero, en palabras de sus responsables, no existen los datos inútiles. Todo puede servirnos, de una manera u otra, para mejorar nuestros procesos.

El primer reto fue convencer a los miembros de la Oficina de Gestión de Proyectos de las ventajas del benchmarking. Mediante una serie de reuniones y circulares internas, se fomentó la idea de que no se trataba de una inspección, o una simple auditoría. El programa BMP es una manera rentable de promover las cosas que la organización ya hace bien y, de paso, aprender de otras empresas nuevas maneras de mejorar las prácticas de trabajo.

Después, había que identificar las mejores prácticas que el equipo del BMP iba a revisar con sus encuestas. Aunque en el departamento, según explican desde la propia Marina, sabían que estaban haciendo bien algunas cosas, no tenían del todo claro qué procesos en concreto podrían considerarse como los mejores. Así, se desarrolló una lista de 23 puntos a analizar, organizados según cinco categorías de mejores prácticas:

• Diseño (dos puntos del total de 23)
• Testeo (cuatro puntos del total de 23)
• Producción (dos puntos del total de 23)
• Logística (un punto del total de 23)
• Gestión (catorce puntos del total de 23).

Para llevar a cabo las encuestas, se designó a un grupo de tres personas para servir de enlace, los cuales, a su vez, seleccionaron un equipo de diez expertos provenientes de los ámbitos académico, industrial y gubernamental. Su misión: llevar el estudio de benchmarking a buen puerto. A continuación, recogemos las pautas que siguieron para ello, que pueden servir de ejemplo para cualquier empresa que desee desarrollar una experiencia de benchmarking.

Despliegue de fuerzas

Participar en un programa de benchmarking era algo totalmente nuevo para la mayor parte de los empleados de la Oficina de Gestión de Proyectos de la Marina, poco acostumbrados a revelar detalles de su labor diaria. Para contar con su apoyo incondicional había que planificar con tiento los pasos a seguir, como si de una campaña militar se tratase.

La primera etapa para trazar la estrategia BMP, como ya hemos apuntado, fue desarrollar una lista de las tareas que, a su juicio, mejor se desempeñaban, para que el equipo encuestador las evaluase. Por supuesto, una lista de este tipo no debe incluir nada que la organización no desee ver reflejado en el informe final (productos clasificados, licencias exclusivas…). El número de puntos a evaluar puede variar dependiendo del tamaño de la organización a analizar, desde unos 15 hasta más de 100.

El proceso empieza cuando se recibe la notificación pertinente de la organización “huésped”. Entonces se fija la fecha en la que se va a llevar a cabo la visita y se designa una persona de contacto, que será el puente entre ambas organizaciones.

Según el patrón seguido por la Oficina de Gestión de Proyectos de la Marina, ocho semanas antes de la encuesta, una pequeña delegación hace una visita previa a las instalaciones, a modo de primera toma de contacto. En ella, se concretan aspectos administrativos y los puntos a estudiar.