La agilidad está en boca de todos: las búsquedas on-line de “transformación ágil” arrojan alrededor de 100 millones de resultados y las historias de reconocidos pioneros circulan ampliamente. Pero, ¿se trata de una mera exageración o existen beneficios reales que se pueden obtener? ¿La agilidad es solo ruido del departamento de TI o una oportunidad que merece una atención seria por parte del equipo directivo? Y, si la búsqueda de la agilidad genera beneficios, ¿cuál es la receta del éxito? Para encontrar las respuestas, McKinsey & Company realizó una encuesta mundial a 2.190 profesionales de diferentes sectores industriales. Se preguntó a los encuestados qué hicieron sus empresas en la práctica -si es que hicieron algo- para avanzar en relación a la agilidad y qué cifras concretas obtuvieron en cuanto a impacto comercial. Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Olli Salo y Shail Thaker ofrecen los resultados.
Las organizaciones encuestadas se dividían en dos grandes grupos: el primer grupo estaba formado por organizaciones que no habían iniciado ningún proceso de transformación ágil; el segundo grupo lo formaban organizaciones que estaban en proceso de transformación ágil o que habían completado recientemente una transformación ágil más allá de unos pocos equipos individuales. Sin embargo, dos terceras partes de las que estaban llevando a cabo una transformación declararon que sus organizaciones sencillamente estaban estancadas, sin tomar medidas decisivas y, en consecuencia, logrando poco o ningún impacto comercial.
Dentro de este segundo grupo, McKinsey & Company identificó un conjunto selecto de organizaciones (representadas por el 10% del conjunto de la muestra) que estaban impulsando transformaciones ágiles altamente exitosas. Estaban adoptando la agilidad a gran escala para crear y capturar valor, en lugar de tratar la agilidad como experimentos a nivel de equipo en departamentos discretos. Esto significa reconfigurar toda la organización como una red de equipos de alto rendimiento, cada uno de los cuales busca resultados claros y orientados al negocio de principio a fin, y posee todas las habilidades necesarias para lograrlos, como un banco que mejora el rendimiento del recorrido de los clientes; un minorista que analiza las rotaciones y ganancias de las categorías de productos; una empresa minera que revisa las etapas del proceso de producción y seguridad; una empresa de petróleo y gas que planifica pozos; un actor de maquinaria que realiza la gestión completa del producto, desde la I+D hasta la comercialización, o un teleoperador que simplifica los productos. Los equipos son fundamentalmente miniempresas interconectadas, enfocadas en la creación de valor, en lugar de simplemente en la distribución de tareas funcionales.
Sin embargo, la agilidad a gran escala va más allá de sumar más equipos ágiles y prácticas a nivel de equipo. El modelo operativo más amplio, el tejido conectado entre los equipos y a través de los mismos, también necesita ser transformado. Las organizaciones que impulsaron transformaciones ágiles altamente exitosas se aseguraron de hacerlo construyendo una columna vertebral estable y eficaz. Esto significa optimizar el modelo operativo completo a través de la estrategia, estructuras, procesos, personas y tecnología, buscando estructuras planas y fluidas construidas alrededor de equipos multifuncionales de alto rendimiento; instituir procesos de priorización y asignación de recursos más frecuentes; construir una cultura que facilite la seguridad a nivel psicológico, y desacoplar las pilas tecnológicas.
La agilidad empresarial es, por tanto, un cambio de paradigma que se aleja de las estructuras de informes multicapa, los presupuestos anuales rígidos, la cultura orientada al cumplimiento, la diferenciación entre empresa y tecnología y otros rasgos que han caracterizado a las organizaciones durante el último siglo. Si esto es cierto, y no solo una exageración, una discontinuidad de esta magnitud debería brindar una oportunidad para que las organizaciones conviertan sus modelos operativos en una ventaja competitiva, como lo hicieron los primeros en adoptar la metodología lean en la década de 1990.
Si bien los estudios de caso individuales y las historias de éxito ágiles han sido abundantes, contar con resultados cuantificables y una muestra más grande permitió a los autores ir por primera vez más allá de las anécdotas. Emergieron dos conclusiones importantes:
- La agilidad produce un cambio radical en el rendimiento y permite superar a las organizaciones que nacieron ágiles. Las transformaciones ágiles de gran éxito suelen generar ganancias de alrededor del 30% en eficiencia, satisfacción del cliente, compromiso de los empleados y rendimiento operativo; hacen que la organización sea de cinco a diez veces más rápida, y potencian la innovación. Si bien la sabiduría popular en ocasiones percibe estos objetivos como contradictorios (por ejemplo, eficiencia a costa del compromiso de los empleados), los resultados de la encuesta muestran lo contrario. Los encuestados, de media, reportaron ganancias en cuatro dimensiones de rendimiento, de las siete incluidas en la encuesta. Este cambio radical también se mostró como una ventaja competitiva. Las organizaciones que lograron una transformación ágil de gran éxito superaron a las organizaciones que nacieron ágiles.
- En lugar de esperar a que la agilidad se produzca de abajo hacia arriba, los líderes de la organización deben tomar las riendas. Se preguntó a los encuestados qué acciones tomaron en detalle antes y durante sus transformaciones ágiles. Posteriormente, el análisis de los autores comparó las cerca de 300 transformaciones altamente exitosas con las 580 menos exitosas para extraer lo que hicieron de manera diferente. Cuatro elementos destacaron y, en conjunto, formaron una receta que aumenta la probabilidad de éxito de una media del 30% al 75%:
- Asegúrese de que el equipo directivo lo entienda. Antes de comenzar, dedique suficiente tiempo por adelantado para asegurarse de que el equipo directivo domine los conceptos y pueda liderar el cambio.
- Sea proactivo y busque el valor. Sea claro sobre cómo la agilidad crea valor y haga que el equipo directivo lidere a la organización para lograrlo de manera estructurada, en lugar de depender de un pilotaje de abajo hacia arriba y esperar a que surja la agilidad a gran escala.
- Vaya más allá de los equipos ágiles para construir tejido conectivo. En el ámbito de su transformación, reconecte todo el modelo operativo (estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología) para asegurarse de que respalde y conecte al equipo, en lugar de frenarlo.
- Mantenga una alta velocidad y utilice a los front-runners. Complete la fase principal de la transformación ágil en menos de 18 meses para preservar el impulso y evitar agotar a la organización; vaya aún más rápido en las áreas de vanguardia seleccionadas para demostrar compromiso y resultados tempranos.
Si se realiza correctamente, la agilidad facilita una transformación radical en el desempeño y sitúa a la empresa en posición de superar incluso a las organizaciones que nacen ágiles
Las transformaciones ágiles altamente exitosas generaron una mejora significativa del rendimiento
La esencia de una transformación ágil es reconfigurar la organización como una red de equipos de alto rendimiento, respaldada por una columna vertebral estable y eficaz de estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología. Trabajar en un equipo así, con las personas adecuadas trabajando juntas, todas con diferentes capacidades, permite a las organizaciones avanzar a una velocidad sin precedentes. Esto puede aumentar la satisfacción del cliente y potenciar el rendimiento operativo. También puede proporcionar un lugar seguro para experimentar con la autoridad y los fondos necesarios para hacerlo, lo que ayuda a las organizaciones a impulsar más innovación. Los empleados se sentirán más comprometidos y entusiasmados por un propósito claro y común, la autonomía para tomar decisiones y la capacidad de desarrollar su oficio. A nivel de la organización, la metodología ágil destaca la priorización y reduce los roles generales, lo que conduce a una mayor eficiencia.
Todo esto está muy bien en teoría, pero ¿funciona en la práctica? Los pioneros en este campo han demostrado que es posible lograr un impacto significativo y McKinsey & Company ha documentado muchos ejemplos de ello. Con esta investigación, los autores querían proporcionar datos concretos, por lo que preguntó a cada organización que atravesó una transformación sobre las mejoras cuantificables que habían logrado. Los resultados muestran que las transformaciones ágiles altamente exitosas lograron una transformación radical en el desempeño y un mayor impacto en múltiples dimensiones que las transformaciones menos exitosas.
¿Cómo es en la práctica una transformación altamente exitosa?
Spark es un operador de telecomunicaciones de Nueva Zelanda que completó la primera fase de su transformación ágil en 2018. El operador buscaba aumentar la centralidad en el cliente, el compromiso de los empleados y la velocidad, al tiempo que mejoraba la eficiencia. La empresa redujo las quejas de los clientes entre un 30% y un 40%, alcanzó un Net Promoter Score (NPS) de clientes líder en el mercado, recibió un NPS de empleados superior a 70 y lanzó nuevos servicios más rápidamente. Esto condujo a una mayor cuota de mercado y a una rentabilidad líder en el sector. La empresa ahora opera más como un proveedor de servicios digitales que como una empresa de telecomunicaciones tradicional.
Se encuentran historias similares en todos los sectores, desde organizaciones más lentas que comienzan a trabajar al ritmo de una organización nativa digital hasta organizaciones exitosas que dan un paso más. Estas ganancias en velocidad, orientación al cliente, operaciones, innovación, compromiso de los empleados y productividad se manifiestan en los resultados: el 65% de las transformaciones altamente exitosas informaron de que también habían logrado un impacto significativo en su desempeño financiero.
Algunos piensan que centrarse en una cuestión implica instintivamente descuidar otras; por ejemplo, la reestructuración para reducir costes (los clientes sufrirán) o centrarse en el compromiso de los empleados (a expensas de la eficiencia). Las transformaciones ágiles son diferentes porque la mejoría de una dimensión refuerza la mejoría de otra: las transformaciones altamente exitosas estudiadas mostraron un impacto en cuatro dimensiones, de media.
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