Equipos en transición

Por primera vez en nuestras vidas laborales, tenemos por lo menos cuatro generaciones de trabajadores en el mismo lugar de trabajo. Pero, ¿cómo nos las vamos a ingeniar con esta variedad de niveles de experiencia, puntos de vista y preferencias? Los equipos realizan gran parte del trabajo de nuestras organizaciones. ¿Evolucionarán sus equipos con más fuerza influidos por los factores culturales internos y externos del lugar de trabajo actual? ¿O, simplemente, se extinguirán? Teniendo en cuenta la fuga de cerebros y la pérdida de conocimientos grupales resultado de la jubilación de un porcentaje sustancial de la mano de obra, ¿cómo conservará su cultura empresarial y de equipo?

Mientras los nacidos en el baby boom siguen haciéndose mayores, el grupo con edades comprendidas entre los 55 y los 64 años se incrementará un 36 por ciento o, lo que es lo mismo, llegará a los 10,4 millones de personas, más que cualquier otro grupo. Por otro lado, el grupo de entre 35 y 44 años disminuirá en tamaño, lo que refleja la escasez de nacimientos en la generación siguiente a la del baby boom. Asimismo, los grupos minoritarios y los inmigrantes constituirán un porcentaje importante de la población estadounidense en 2014. ¿Cuáles son las consecuencias de estos cambios demográficos y psicográficos en la mano de obra? ¿Cómo realizaremos una transferencia eficaz del conocimiento técnico, la tecnología de calidad y las habilidades de liderazgo? El respeto al prójimo y un comportamiento cortés hacia nuestros compañeros de trabajo es algo imprescindible por encima de todas las técnicas y enfoques tratados.

Cultura

La cultura es la suma total de las pautas de comportamiento aprendidas e integradas que caracterizan a los miembros de una sociedad y, por tanto, no son el resultado de una herencia biológica. La cultura es, en su totalidad, el resultado de una invención social. Se transmite y mantiene solamente a través de la comunicación y el aprendizaje. La cultura no es instintiva.

Los expertos responsables de la materia deben construir métodos de formación y desarrollo que sean eficaces para una mano de obra muy diferente a ellos. Recientemente, uno de estos maduros supervisores ha subrayado lo siguiente: “Se les ha dado la comida a la boca y son unos aprendices muy pasivos, no tienen orgullo en el trabajo y, cuando se les corrige, se ponen a hacer pucheros”. “Visitan los grandes almacenes todos los días únicamente para comprar algo nuevo para un cumpleaños o las Navidades”. Esto muestra la magnitud de la diferencia generacional, una brecha que debe cerrarse.

Deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

- Cautela.

- El contexto generacional no tiene que ver con la edad, sino con las experiencias comunes.

- Ser diferente no está ni bien ni mal, simplemente es diferente.

- El entendimiento generacional no sustituye al entendimiento del individuo.

- Las diferencias de edad invalidarán la preparación y las cuestiones didácticas.

- Deben entender que las expectativas de su equipo pueden ser diferentes a las suyas.

- Puede que las diferentes generaciones vean el mismo problema desde perspectivas diferentes y, por tanto, desarrollen soluciones diferentes.

- La preferencia por la tecnología de las comunicaciones varía dependiendo de la generación.

Situación

La mayor parte de nosotros nos hemos estancado en la formación de diversidad durante los últimos años. La mayor parte de la formación ha estado relacionada con el género, la etnicidad, la nacionalidad, la orientación sexual o los impedimentos físicos. A mucha gente se le ha asignado un estereotipo siguiendo las preferencias de personalidad. La magnitud de la diferencia en la experiencia común no ha existido en nuestras vidas laborales. Ahora tenemos cuatro generaciones trabajando codo con codo en el lugar de trabajo. Las cuatro han vivido experiencias diferentes, especialmente en lo que a sus años de formación respecta. Morris Massey observó que “What you are, is where you were when!” (¡Lo que eres corresponde al lugar donde estabas cuando...!). La tesis de Massey se fundamenta en que básicamente somos un valor que se programa cuando tenemos siete años y que hace falta un acontecimiento emocional significativo para alterar esa programación básica de valores. Si ampliamos la idea e incluimos ese periodo de tiempo en la adolescencia y los primeros años de la madurez, podremos observar la influencia de las experiencias vividas en nuestros años de formación y cómo esto determina el prisma a través del cual vemos el mundo; en este caso, cómo vemos nuestro trabajo y nuestras actitudes hacia nuestros compañeros de trabajo y de equipo.

Si sacamos nuestras conclusiones, podemos apreciar fácilmente que nuestra mano de obra ya ha comenzado a transformarse. La velocidad del cambio está aumentando. Las tensiones y conflictos generados por estas diferencias generacionales y este estado de transición se sienten ahora en el lugar de trabajo.