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Gestión de procesos

06/04/2006

Los proyectos de mejora de los procesos han cambiado en los últimos cinco años debido al uso de Internet. Internet hace más fácil el contacto entre personas con los mismos desafíos y soluciones comunes. Este medio acelera la recolección de datos y pone a las personas que están implicadas regularmente en la implantación de proyectos de mejora en contacto con sus homónimos. La experiencia de Tom Dolan se basa en muchos años de colaboración con empresas grandes y pequeñas, siempre ayudando a mejorar los procesos.

Una vez que se ha identificado un problema, hay que echar una ojeada al proceso que causa el problema e identificar qué impacto tiene en la satisfacción del cliente, en el compromiso del trabajador y los beneficios financieros. Hay que comenzar a identificar los riesgos potenciales, cuáles son los riesgos al hacer el proyecto, y cuáles son los riesgos si no se arreglan las cosas.

Es muy importante cerciorarse de que los proyectos de mejora del proceso estén alineados a través de todas las áreas en la compañía. No es aconsejable querer mejorar el proceso en un área a expensas de otra. Implantar procesos aislados conduce a la frustración y no beneficia ni a los clientes, ni a los empleados ni a los accionistas.

Una ventaja es obtener el compromiso y la implicación directa de la dirección de la empresa. “Usted debe tener toda la ayuda posible, el apoyo de los estamentos gerentes superiores que deben conocer todas las respuestas del proyecto de mejora de los procesos”, recomienda Donna Smith, de GPC Electronics.

Elección del equipo

El siguiente paso para mejorar los procesos es juntar a un equipo que recoja datos y supervise la puesta en práctica de los cambios recomendados. Seleccione al mejor y más brillante equipo para liderar el proceso, eligiendo representantes de todos los grupos de influencia. Dependiendo del proyecto, los grupos pueden incluir suministradores y clientes, así como trabajadores de cualquier nivel de la organización. Es muy importante que estas personas dispongan de conocimientos detallados y técnicos de los departamentos que van a ser “mejorados”.

Los equipos funcionales cruzados son importantes. Si es posible, también se debe incluir a personas que no se vean afectadas si se cambia el proceso. Empleados de un departamento sin relación pueden proporcionar la penetración y la credibilidad necesarias. Su punto de vista imparcial y desconocedor otorgará a los demás miembros una perspectiva de la que carecían.

Generalmente, la mejora de los procesos es un trabajo interno, pero hay ocasiones en las que puede ser apropiado emplear a un consultor exterior para ayudar a tratar y reducir al mínimo consecuencias políticas.

Objetivos del equipo

El primer trabajo del equipo es articular claramente el objetivo del proyecto y los compromisos esperados. Es clave entender cómo trabaja el proceso existente antes de intentar mejorarlo. Precise qué es lo que no funciona, por qué debe ser mejorado y qué beneficios en los negocios resultarían de su mejora.

Hay que tomarse su tiempo a la hora de entender qué es lo que hacen las personas involucradas en el proceso a mejorar. Es conveniente intentar varias aproximaciones para dar oportunidades a la plantilla para conocer sus problemas.

Hacer un mapa del proceso es una herramienta muy útil. Crear un mapa del proceso destapa a menudo problemas previamente no identificados, o esfuerzos redundantes. Incluya a todo el mundo implicado en el proceso, no sólo a la dirección.

Una vez que el equipo ha comenzado a trabajar, pueden destaparse problemas adicionales que amplían el alcance del proyecto. No intente cambiar cosas más allá del alcance que tiene su proceso. Es mejor tener éxito en una o dos áreas que intentar abarcar todas y no conseguir buenos resultados.

Hay que moverse con soltura y rápidamente. No es recomendable saltarse pasos, pero cerciórese de que el proceso no dura más de 120 días, ya que si se alarga en demasía, pierde efectividad.

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