Si dispone de un programa de mejora de procesos en su empresa, se dará cuenta de que uno de los primeros obstáculos con los que se encuentra es cómo elegir proyectos. Estos proyectos han de adecuarse a ciertos criterios: un periodo de finalización relativamente corto, suficientemente sencillos como para que los empleados puedan realizarlos, aplicables a las herramientas que ha de utilizar (lean manufacturing, Seis Sigma, etc.), gran impacto en las empresas y aplicables a las necesidades de los clientes. Teniendo en cuenta todos los criterios que hay que cumplir, resulta asombroso que alguna vez podamos realmente asignar el trabajo a alguien.
Viejos hábitos
Lo que sucede a menudo es que asignamos nuestros recursos para realizar proyectos de carácter urgente o que son la “rueda chirriante” del día. Esta forma de elegir proyectos y asignar recursos tendrá a buen seguro algo de éxito, pero éste se dará en áreas aisladas de la compañía. Estos proyectos no tendrán un impacto general sobre la empresa de manera transversal y por supuesto no llevarán a su compañía al éxito a largo plazo.
Aquellos que hayan leído Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey se darán cuenta de que el enfoque tradicional se asemeja a lo que Covey describe como actividades del Cuadrante I. Se trata de actividades que son urgentes, pero normalmente no muy importantes. La utilización de un enfoque Hoshin para la selección de proyectos le posicionará de forma sólida en el Cuadrante II, en donde se trabaja con elementos que son de naturaleza estratégica y deben realizarse con el fin de tener éxito en el futuro.
En algunas compañías, el presidente o el personal del presidente participan en la selección de proyectos. Estas personas no poseen con frecuencia formación en las metodologías de mejora de procesos, por lo que es probable que no estén al corriente de las tendencias actuales en materia de Calidad. Asimismo, no tienen por qué tener ese nivel de conocimientos detallados, razón por la cual contratan a profesionales de la mejora de procesos. En otras compañías, los proyectos se determinan a través de programas de sugerencias a nivel básico, o bien se identifican simplemente porque alguien encontró un problema.
Los objetivos de muchos proyectos tradicionales se establecen en el momento de crear la definición del proyecto y, algunas veces, la falta de un mejor conocimiento provoca que, simplemente, se hagan conjeturas. Los objetivos pueden o no ser compatibles con objetivos más amplios de la compañía y pueden o no ser alcanzables o razonables.
El problema de la visión tradicional
¿Qué tienen de malo los procesos mencionados anteriormente para la selección de proyectos de mejora? Varias cosas.
Nuestro enfoque tradicional de selección de proyectos puede tener como resultado Black Belts muy satisfechos o profesionales del lean manufacturing que sean capaces de conseguir el éxito para sus proyectos individuales, y quizás incluso de obtener algún tipo de certificación como resultado de su trabajo. Es probable que se cuadren los beneficios financieros de cada proyecto individual, ya que todos los líderes empresariales desean ver los resultados en forma de moneda. Habrá celebraciones por los éxitos conseguidos y se darán certificaciones.
A pesar de ese “éxito”, los líderes empresariales seguirán preguntándose cómo hacer que dichos proyectos sean rentables en el futuro. El presidente sabrá, en base a las publicaciones y la competencia del sector, que tener un programa Black Belt o utilizar lean manufacturing es lo correcto, pero cabe la posibilidad de que se quede con la sensación de que los únicos beneficios de dichos programas son intangibles y no se traducen en ahorros de dinero contante y sonante.
Desafortunadamente para la empresa, estos expertos en mejora que han realizado el trabajo duro de mejorar los procesos no se están haciendo mejores líderes en beneficio de la organización. Al contrario, estos expertos finalizarán su periodo de servicio como Black Belts o ingenieros de mejora de procesos sin conocer cómo afectaron realmente sus proyectos en líneas generales a la empresa ni tan siquiera la razón por la que realizaron los proyectos que se les asignaron.
Es en este punto en el que numerosas compañías deciden ignorar el programa de Calidad existente, no proporcionarle suficientes fondos, o bien simplemente abandonarlo por algo diferente. Este tipo de reacciones tienen como resultado el famoso entorno de “programa del mes”, entorno que no goza de demasiado respeto. El éxito de cualquiera de nuestros programas de mejora de procesos o mejora de la Calidad radica en el trabajo desarrollado en las áreas que más benefician a la compañía y en poder demostrar al equipo de dirección que el beneficio producido medible.
Los profesionales de la mejora de la Calidad y los procesos deben identificar cómo unir sus esfuerzos con aquello que le importa a la empresa, poniéndose en el lugar de ésta con el fin de entender sus objetivos. La dirección de las organizaciones debe identificar los objetivos estratégicos de su compañía, haciendo uso de los recursos necesarios para hacerlos realidad. Es posible lograr muchas cosas en aquellas áreas en las que coinciden los esfuerzos de estos dos grupos, para lo cual la planificación Hoshin puede servir de catalizador.
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