Transición al Modelo EFQM 2010

La Guíade Transición al Modelo EFQM 2010constituye una guía de apoyo para una transición sin complicaciones y de valor añadido de la versión 2003 del Modelo EFQM de Excelencia a la versión revisada 2010. El documento pone de relieve los aspectos clave del contexto y de las razones de los cambios incorporados en la versión 2010, sirviendo así como documento de referencia para quienes se encuentren en el proceso de transición. El Modelo EFQM de Excelencia ha sido siempre una herramienta para contribuir a impulsar mejoras en el seno de las organizaciones miembros de EFQM.

Visión general del modelo

Esta actualización fue solicitada oficialmente por el Consejo Directivo de la EFQM en mayo de 2009. Esta decisión estuvo influida principalmente por los siguientes factores:

- Feedback recibido por parte de sus miembros, formalmente a través de encuestas e informalmente mediante visitas y a lo largo de proyectos llevados a cabo con sus miembros.

- Información recopilada a través de su vinculación con otras redes de aprendizaje, a partir de tendencias emergentes en los métodos de gestión y el conocimiento adquirido en conferencias, en la literatura existente y a partir de otras fuentes solventes y acreditadas en este campo.

- Propuestas y retos basados en el uso activo y regular del Modelo por parte de sus evaluadores, organizaciones miembros locales y su Escuela de formadores EFQM.

- Todo ello, complementado con el feedback recibido de representantes de la UE sobre la relevancia y visibilidad de su modelo.

Así, en este contexto, la voz de los diversos grupos de interés preparaba el terreno para iniciar una revisión. Parte integrante de esta decisión fue la asignación del principal recurso para este proyecto, el equipo base. Se formó este equipo para representar a cada uno de los grupos de interés mencionados anteriormente, así como para concluir esta actualización en un margen de tiempo breve. Asimismo, también tuvo que ver con esta decisión la política de respetar las limitaciones en cuanto al diseño, que empiezan con la necesidad de respetar la base de ocho conceptos fundamentales, a la vez que se mantienen los nueve criterios que abarcan el contenido y, en tercer lugar, mantener la fuerza de la matriz Reder como herramienta de consenso y puntuación.

El proceso que se presenta en el Diagrama Visión general del Proceso de Revisión se utilizó en el lanzamiento de la publicación de 2010 durante el Foro de Bruselas.

Las tendencias emergentes y temas de interés que había que remarcar son los conceptos de “Creatividad e Innovación”, “Sostenibilidad”, “Gobernanza Corporativa”, “Agilidad Organizacional”, “Gestión del Riesgo”, “Promoción de productos y servicios” y “Gestión de los Proveedores”.

Cambios incorporados en la versión 2010

En consonancia con el carácter tridimensional del modelo EFQM, este capítulo explica las modificaciones realizadas en cada una de estas dimensiones:

- Los conceptos fundamentales: El conjunto de ocho conceptos se ha mantenido como tal, pero se les ha dado un título renovado y más dinámico a la vez que se ha enriquecido su contenido, que ahora se presenta de forma más estructurada.

- El Modelo en sí con los nueve criterios: Igualmente, los cuatro criterios de resultados y los cinco de agentes se han mantenido tal cual, pero ahora tienen un nombre más adecuado, una mayor coherencia interna, se solapan menos y su contenido se ha actualizado. De la misma manera, la ponderación es ahora más sencilla y equilibrada.

- Los elementos de la matriz Reder para Resultados y Agentes: Aquí se ha llevado a cabo un cambio importante en cuanto a los atributos del ámbito empleados para evaluar el rendimiento de los resultados o la huella de una organización. El conjunto de atributos que se utilizan para evaluar el enfoque en los criterios agente se ha pulido con aspectos tales como eficiencia, creatividad y oportunidad, integrándolos en el ya conocido trío de enfoque, despliegue y evaluación y revisión.

Aparte de estos cambios principales, también se ha revisado y simplificado la ponderación de los criterios, a la vez que se mantiene el valor igualitario entre la capacidad de una organización a través de los cinco criterios agentes y el rendimiento que ofrece a todos los grupos de interés en los cuatro criterios resultados. Cada uno mantiene el 50 por ciento del total.