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Crónica de un trabajo hecho en equipo

05/02/2007

Tan importantes son los logros, como los procesos que conducen a los mismos. Los objetivos y los fines deben siempre tener en consideración los medios que conducen a su alcance. Para poner en marcha un proyecto, previamente es necesario liberar muchas energías, motivando a los equipos, estableciendo dinámicas de trabajo productivas e introduciendo esa parte de catarsis emocional necesaria para que todos los involucrados den lo mejor de sí mismos e incluso se produzca la innovación.

Cada vez es más frecuente que los directores de cine nos ofrezcan el making off de sus películas, nos cuenten cómo se ha desarrollado el rodaje, qué dificultades encontraron y cómo las superaron. Es un proceso que aporta mucha información, pues da cuenta de las vicisitudes y el contexto que dieron lugar al trabajo final. Los manuales de gestión anglosajones conceden a esta parte una gran importancia, pues tratan de desvelar algunas claves fundamentales que, a veces, quedan en un segundo plano ante la propia consecución del logro.

Recientemente, se ha publicado en nuestro país una obra singular: Sociología de las filosofías, que enfoca la historia del pensamiento filosófico desde el contexto en el que se desenvuelven los diferentes pensadores, ofreciendo una perspectiva ampliada que da cuenta del surgimiento de las ideas a partir de los problemas, las sociedades y el espíritu de los tiempos en los que se desarrollan.Para el autor, las redes productivas son los canales de transmisión tanto del capital cultural como de energía emocional.

En las organizaciones, los retos suponen, entre otras cosas, la definición de un camino a emprender, la asunción de una meta colectiva y la puesta en marcha de una dinámica de implicación de las personas en la consecución de la misma. La posterior marcha hacia el objetivo suele traer consigo una cierta aceleración de los procesos, un profundo replanteamiento de la situación de partida y una generación de conocimiento derivada de la superación de los problemas que van surgiendo.

Las presentes líneas pretenden arrojar luz, sobre el proceso que ha llevado al Ayuntamiento de Alcobendas a la consecución del Sello de Oro de Excelencia. Tratan de desvelar los intríngulis y hacer transparente la maquinaria, pues entendemos, en concordancia con nuestros valores, que esta información puede ser de utilidad para organizaciones que inicien la aventura de la excelencia.

Resultados sí, pero también dificultades

La literatura de gestión está plagada de buenas prácticas que, en su mayoría, ponen excesivo énfasis en los resultados obtenidos, sin apenas tener en cuenta las dificultades que se han presentado en el camino. Se esboza así un panorama incompleto que puede dar lugar a conclusiones que carentes de la perspectiva necesaria. El filósofo José Antonio Marina, en su obra La inteligencia fracasada se acerca a estas cuestiones poniendo de relieve algo que, al menos en lo cotidiano, damos por hecho y es que de los errores también se aprende.

En la sociedad de la información en la que nos desenvolvemos pensamos que es fundamental dar a conocer la experiencia obtenida de manera integral, con la máxima inmediatez, sinceridad y generosidad, pues de esta manera podremos contribuir modestamente al intercambio y la generación de conocimiento. Sirva pues, esta reflexión del Departamento de Calidad del Ayuntamiento de Alcobendas, como una apuesta por el desarrollo de una cultura de gestión que, no solo contemple los resultados, sino que abunde en los procesos previos que conducen a una buena práctica.

Punto de partida

Para analizar una experiencia es necesario conocer el punto de partida de la misma. La obtención del Sello de Excelencia por el Ayuntamiento de Alcobendas es consecuencia de la gradual implantación de la cultura de la Calidad en la gestión que esta administración local viene experimentando desde hace una década. Una trayectoria que refleja una gestión del cambio hacia una organización inteligente. Durante todo este proceso, el Modelo EFQM ha venido cobrando importancia progresivamente en el sistema de gestión hasta convertirse en el enfoque principal de referencia para la organización.

El primer acercamiento al modelo europeo se abordó en el marco del primer Plan de Calidad, mediante una experiencia piloto de auto-evaluación, llevada a cabo en 1998, en una de las áreas más orientadas a la obtención de resultados en los ciudadanos: el Patronato Municipal de Deportes.

La herramienta contribuyó a generar una visión global de la situación organizativa e introdujo por primera vez un modelo referencial que, si bien aún no estaba plenamente asumido por el equipo directivo, generaba la oportunidad de dar respuesta a algunas necesidades que, por aquel entonces, ya se perfilaban:

  • Una evaluación integral de la gestión que permitiera establecer una foto a modo de diagnóstico de la situación organizativa en los aspectos clave: liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos, y procesos.
  • El establecimiento de comparaciones como una necesidad general del sector público. Existía un seguimiento de los resultados que eran comparados con los anteriores y una evaluación de las políticas públicas por los ciudadanos a través de un panel de encuestas, pero no había comparaciones con otras organizaciones que permitieran referenciar la gestión respecto a un marco común de evaluación.
  • Abordar aspectos de la gestión que hasta ese momento carecían de un enfoque global y únicamente se gestionaban de forma poco estructurada e independiente del resto de la organización: por ejemplo la política de alianzas.

Expectativas satisfechas

Las expectativas de la organización fueron satisfechas a juicio del equipo directivo, que en la reunión valorativa de las herramientas empleadas en el primer Plan de Calidad consideró que:

  • Efectivamente, el Modelo EFQM ofrecía una perspectiva integral de la situación de la gestión mediante la definición de las áreas de mejora por cada criterio, que en ese momento supusieron un aprendizaje pues identificaban aspectos que antes no eran tenidos en cuenta (por ejemplo, revisión de la efectividad del liderazgo).
  • La puntuación conseguida servía para situar a la organización en un rango (en este caso se tomó en sentido amplio) y permitió la realización de comparaciones (en ese periodo no existían apenas referentes en el sector público, y se realizaron con empresas que trabajaban con el modelo europeo).
  • Los directivos de la organización percibieron que la expresión gráfica de los resultados era similar a la de otras organizaciones. De alguna manera se estaba rompiendo con una situación de cierto autismo presente en el sector público a la hora de compararse con el sector privado. Comprobamos que teníamos problemas similares y que, por lo tanto, las soluciones podían ser comunes. El modelo abría las puertas a un marco de aprendizaje común en el que primaran las mejores soluciones organizativas a pesar de las peculiaridades de cada sector.

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