Es frecuente asociar el término Lean a entornos productivos. Y así es si nos referimos a sus orígenes.
En la década de los 70 Toyota ya había desarrollado un nuevo sistema de gestión de procesos, Toyota Production System o TPS, que le permitió alcanzar el liderazgo mundial en el sector del automóvil.
Este éxito no tuvo su réplica en Occidente hasta los años 80 y más especialmente tras la publicación en 1990 del libro La máquina que cambió el mundo, en el que Womack y David T. Jones, recogen las claves del éxito japonés en el sector de la automoción.
Serían estos mismos autores los que acuñaran más tarde el término Lean, que podemos traducir como magro, libre de grasa, entendiendo ésta como aquello que entorpece la agilidad de una organización.
En sus orígenes: enfoque a taller
Al utilizar el término Lean no nos referimos sólo a un conjunto de herramientas, sino a una determinada forma de enfocar los procesos de una empresa. Dicho enfoque se puede resumir como un acercamiento sistémico que tiene por objeto hacer más con menos, mediante la eliminación sistemática de todo despilfarro o muda (término empleado en el lenguaje TPS) y que busca suministrar al cliente exactamente lo que quiere.
La mayoría de compañías industriales que han comenzado las implantaciones Lean lo han hecho en los talleres, donde habitualmente los despilfarros y la productividad están sometidos a una mayor vigilancia y donde el flujo del producto es más visible. Este cambio ha dado lugar a indiscutibles ganancias en tiempo, coste, calidad, espacio, flexibilidad y desde luego, satisfacción plena del cliente.
Eficacia global: lean global
Pero si buscamos la eficacia global de la empresa no podemos contentarnos con trasladar los principios Lean exclusivamente al taller, olvidando todas las actividades transaccionales: compras, diseño, ingeniería, logística…Consideremos, por ejemplo, el tiempo transcurrido entre el momento en el que el cliente solicita un producto y el momento en que dispone de él (lead time). Reducirlo constituye uno de los objetivos de toda implementación Lean, puesto que permite dar respuesta a un mercado que exige rapidez y flexibilidad, al mismo tiempo que hace posible la reducción de costes liberando recursos humanos, capital, espacio… Así, una empresa que quiera enfocar sus esfuerzos en disminuir este tiempo no lo hará sólo en la parte correspondiente a la producción, sino que extenderá la misma estrategia hacia el resto de actividades, desde el desarrollo de productos hasta la distribución de los mismos.
Otro importante elemento competitivo es la satisfacción del cliente, requisito indispensable para lograr su lealtad y la difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza en su entorno. Garantizarla forma parte de los objetivos desarrollados en la filosofía Lean. En pocas ocasiones conseguiremos este resultado si nos basamos exclusivamente en la calidad del producto fabricado e ignoramos totalmente la relación con el cliente.
Tomemos como ejemplo el sector de la automoción: el proceso de compra del vehículo y el de mantenimiento y reparación del mismo forman parte de la cadena de valor completa. En la mayoría de los casos, estos servicios son, para el cliente, la parte visible de la empresa, su punto de contacto directo con ella, de forma que asegurar su excelencia repercutirá en una mejor percepción de la misma.
Mejor venta y servicio no implica en ningún caso encarecimiento de los mismos, sino la necesidad de un análisis de los procesos con el objeto de eliminar todo despilfarro y alinearlos con las expectativas y necesidades del cliente.
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