Protagonista de la innovación

La persona protagonista de la innovaciónes el título del documento publicado por Cotec para divulgar los temas tratados y los debates que tuvieron lugar durante el XII Encuentro Empresarial de Gijón –organizado por el Ayuntamiento de Gijón, el Club Asturiano de la Innovación y la Fundación Cotec–. En uno de sus apartados, se describen distintas formas de abordar la gestión del capital humano en la estrategia innovadora de diferentes empresas.

Las experiencias recogidas en la publicación describen distintas formas de abordar la gestión del capital humano en la estrategia innovadora de varias entidades: modelos de innovación, herramientas de motivación, modos de captación, gestión, desarrollo y retención del talento innovador, sistemas de capitalización del conocimiento, formas de reconocimiento, e incluso un observatorio de innovación y un decálogo de la innovación.

El papel de las personas

Arcelor, uno de los principales productores de acero del mundo, trabaja en un sector tradicional y en un mercado muy competitivo: la industria siderúrgica. Cuenta con un modelo de innovación (figura 1) que considera a la persona como parte central y esencial de su éxito. Con él, trabaja para conseguir que las personas aprovechen la componente de creatividad que llevan dentro, que participen en la creación y en la gestión de proyectos –incluidos los aspectos de administración y de financiación–. Y, finalmente, que se esfuercen por lograr la capitalización de los resultados.

Con respecto a la gestión de la innovación la compañía considera cuatro puntos clave: motivación, coordinación o capacidad de coordinación, medición de retornos y capitalización de los proyectos. Además, la I+D+i está incluida dentro de la estrategia de la compañía.

Motivación

El compromiso real de la empresa para apoyar la innovación constituye una herramienta esencial para conseguir que la persona se sienta verdaderamente motivada. En Arcelor están convencidos de ello, lo que demuestran integrando la I+D+i en su estrategia, demostrando que la dirección conoce el marco general de trabajo. Y, más concretamente, con un seguimiento de las líneas de I+D y, como no puede ser de otra manera, apoyando esas líneas económicamente y, por supuesto, exigiendo resultados.

Una parte importante de las personas que trabajan en I+D tiene una fuerte motivación natural que les lleva a enfrentarse con gran entusiasmo a los desafíos tecnológicos, y a ello contribuye que suelen ser personas jóvenes y altamente cualificadas. Su curiosidad facilita el trabajo dentro de los equipos de investigación, por lo que es un factor más de motivación.

Sin embargo, y como si fuera la cara opuesta de la moneda, este positivo entusiasmo que allana mucho el camino para convertirse en instrumento de motivación, puede desviarse con cierta facilidad de los objetivos de la empresa. Es necesario canalizarlo adecuadamente para evitar que se vuelva agresivo y se desoriente, concentrándose en reinventar lo ya inventado o descubierto.

Además de la generación de conocimiento y aplicaciones tecnológicas, también se considera el área de I+D como un vivero interno de preparación de recursos humanos hacia otras áreas de la empresa. Y así está establecido en su estrategia. Este planteamiento puede ser muy rentable para el grupo, pero también tiene riesgos elevados. Hará falta una intensa labor pedagógica de los miembros de los equipos, especialmente de los jefes de proyecto, para que estén preparados ante la posibilidad de frecuentes cambios a lo largo de un mismo proyecto.

Coordinación

A través de una matriz de recogida de ideas coordinada desde la organización de I+D y con entradas realizadas tanto por el personal de I+D como por los clientes internos y externos, se potencia el análisis de posibles proyectos que, en función de su viabilidad, interés para la empresa, posibilidades de éxito, etc, se prepararán para ser lanzados o serán frenados. En esta evaluación a priori de las posibilidades de los futuros proyectos de investigación y desarrollo, además de personal de I+D, están implicados equipos multidisciplinares internos de la compañía con miembros del área financiera interna y de la encargada de conseguir fondos externos, de los departamentos comercial y de marketing, de ingeniería, de sistemas de información, de producción y mantenimiento, y jurídico.

Una vez que se inicia un proyecto, todos los miembros continúan implicados en el proceso con sus contribuciones y haciendo un constante seguimiento del mismo, lo que hace imprescindible una adecuada coordinación interna, dirigida a asegurar su óptimo desarrollo y la implantación del proceso o producto en el calendario establecido.

La coordinación afecta también a los participantes externos en los proyectos, que suelen estar presentes en la mayoría de los casos, pues en Arcelor Innovación España existe un grado importante de subcontratación de recursos científicos externos. La mayoría de la contratación externa se realiza con la universidad y con los centros tecnológicos, y aquí surge un aspecto clave en la coordinación del trabajo, especialmente con la universidad. Concretamente, las dinámicas de funcionamiento y los intereses de sus componentes son muy diferentes en la universidad y en la empresa. Por eso, su armonización es uno de los objetivos principales de la coordinación externa. Otro objetivo de la coordinación es asegurar el grado de confidencialidad que la empresa requiere, pues por lo general este aspecto no es fácilmente comprendido por el mundo universitario.

Entre los criterios de decisión más importantes en la selección de otras empresas para colaborar en sus proyectos, considera esencial que comprendan en profundidad lo que supone y lo que es un proyecto de I+D, además de preocuparse de la obtención de subvenciones, su desarrollo interno en I+D y su grado de flexibilidad y capacidad de cooperación.

El seguimiento de un proyecto obliga a medir algunos parámetros que sean fiel reflejo de su evolución y progreso. Esto se hace implicando a jefes de proyecto y a clientes, lo que permitirá conocer en cualquier momento qué está ocurriendo. Más inútil que el fracaso de un proyecto, con todo el gasto que pueda suponer, es no saber qué ha fallado para poder analizarlo y conocer mejor sus criterios de éxito.