Refuerzo del sistema de mejora continua en Aciturri

Desde su inicio en 1977 Aciturri se ha caracterizado por su ambicioso afán de mejora. La compañía ha ido creciendo y su sistema de mejora ha ido evolucionando y madurando con ella.
A mediados de 2018 lanzaron en todas las plantas de la compañía un programa de mejora que aprovecha su experiencia previa, les ayuda a estandarizar la forma de trabajar en las diferentes localizaciones, extiende la participación a la totalidad de sus personas y cubre todos los pilares del modelo de mejora continua.
El objetivo principal es lograr una cultura de mejora continua que contribuya de manera sustancial y sostenible a la mejora del desempeño año tras año, tal y como demandan sus clientes. Aspiran a convertir Aciturri en un referente en el ámbito de la mejora continua y la excelencia operativa.

Planteamiento del proyecto
Es un proyecto de transformación con soporte externo cuyo propósito es consolidar la mejora continua en la cultura de la compañía, reforzando los comportamientos adecuados y haciendo que las actividades de mejora estén totalmente alineadas con la estrategia del negocio.
El esfuerzo, la dedicación, la implicación, la motivación y el buen hacer de todo el equipo es imprescindible para el éxito del proyecto, que arranca inicialmente en la parte más operativa de la compañía, pero se extiende al conjunto de la organización.
En cada una de sus plantas cuentan con un equipo dedicado y con experiencia en la metodología cuyo objetivo prioritario es liderar este cambio contagiando de manera constante su entusiasmo por la mejora. Ponen el foco en las personas acompañándolas en situaciones prácticas en el taller y para ello trabajan sobre cuatro pilares:

1.- Gestión diaria: mejora continua en equipos naturales
En la compañía entienden los equipos naturales como el grupo de personas que trabajan juntos en una determinada zona y que son capaces de poner en marcha mejoras de manera autónoma en su área de trabajo. Tienen un líder natural y desarrollan mejoras que pueden ponerse en marcha muy rápidamente con máxima implicación de las personas de la zona.
En torno a diez personas integran generalmente los equipos, que identifican y eliminan “desperdicio” de una manera sistemática. Entendiendo por desperdicio las siete pérdidas tradicionales en lean; sobreproducción, sobreproceso, exceso de inventario, defectos y retrabajos, transporte, movimientos innecesarios y esperas. Todos los líderes naturales han pasado por un proceso de formación y participan en sesiones de “coaching” de manera sistemática. Estos equipos utilizan fundamentalmente herramientas de resolución estructurada de problemas.
Los equipos se reúnen diariamente y tienen un panel sobre el que revisan sus indicadores y siguen el avance de sus propuestas de mejora. El líder registra en una plataforma web las mejoras una vez puestas en marcha y las mejores se comparten con toda la organización.
Los equipos naturales operativos en la compañía superan actualmente los 130 y durante el ejercicio 2018 pusieron en marcha más de 3800 mejoras. En 2019 las mejoras activadas se incrementarán aproximadamente un 20%.

2.- Mejora en equipos multidisciplinares: proyectos de mejora
Utilizan los equipos multidisciplinares para las mejoras que precisan la participación de diferentes áreas, incluyendo en muchos casos áreas de soporte (Ingeniería, Programas, Supply Chain…). Estos proyectos suelen tener plazos de implementación de algunos meses y están liderados por perfiles séniores en la organización.
En 2019 han definido los proyectos de mejora de los equipos multidisciplinares con metodología Hoshin Kanri (HK). Esto les ha permitido alinear mejor los proyectos con la estrategia de la compañía facilitando al mismo tiempo el seguimiento.
Cada planta tiene una sala Oobeya donde los equipos se reúnen semanalmente y siguen el avance de los proyectos con la ayuda de un panel. Cada dos semanas el responsable de la planta repasa con los responsables de los proyectos el avance de los mismos dando el soporte necesario. La implicación de las funciones de soporte es clave para el éxito de estos proyectos.
Las personas de lean de cada planta tienen un papel relevante asegurando la correcta formalización de los proyectos, especialmente en lo relativo a la definición y el seguimiento de los KPI y cómo estos están relacionados con los objetivos finales definidos en la matriz HK de cada planta.
Cada planta tiene un número variable de proyectos, pero todos ellos orientados a mejorar el margen bruto, reducir el inmovilizado e incrementar las ventas.

3.- Liderazgo y despliegue estratégico en los equipos de gestión
Se suelen referir a este pilar como Kaizen Lideres, y está orientado a mejorar la gestión diaria en los equipos de gestión y mandos intermedios. La manera de lograrlo es a través de sesiones de formación básicas y fundamentalmente vía coaching y acompañamiento práctico en el día a día. Sigue siendo una cuestión de aprender a hacer haciendo.
Primero se ayuda a los líderes a identificar oportunidades en ventas, calidad, costes, entregas o motivación de sus equipos. A continuación, se prioriza y se ponen en marcha los elementos de seguimiento y gestión visual apropiados, siempre en el Gemba, donde pasan las cosas. El siguiente paso es dotar a los líderes de herramientas de resolución de problemas y tensiones. En esta fase han tenido muy buenas experiencias con la herramienta “cadena de ayuda” para definir una forma estándar de actuar y de escalar las decisiones para un determinado tipo de problema.
Actualmente la mayor parte de sus líderes se encuentran completando esta fase de resolución de problemas. Después, y con la misma metodología refuerzan las habilidades de coaching y reconocimiento a sus equipos. Por último, revisarán, auditarán y corregirán hasta que esta forma de trabajar sea automática en la organización.

4.- Soporte y sostenibilidad
Incluye el conjunto de actividades de soporte para garantizar el éxito del modelo a largo plazo. Es decir, todo aquello asociado con gestión del conocimiento, coaching, formación, comunicación, modelo de gobierno y auditorias del sistema.