En el libro Al frente del cambio, John P. Kotter describe un proceso de ocho pasos que muestra como evitar la inercia empresarial y superar los obstáculos, poniendo el énfasis en las cuestiones de liderazgo más que en las de gestión. Cada una de las etapas está asociada con uno de los errores fundamentales que socavan las iniciativas de transformación: establecer un carácter de urgencia, crear una coalición rectora, desarrollar la visión y la estrategia, comunicar la visión del cambio, capacitar a los empleados para que actúen, generar éxitos a corto plazo, consolidar los logros y generar más cambio e institucionalizar los nuevos puntos de vista en la cultura empresarial.
La cantidad de cambios importantes que sufren las organizaciones ha aumentado de forma espectacular a lo largo de las dos últimas décadas. Aunque algunos creen que pronto desaparecerá esta abundancia de reingeniería de procesos, nuevas estrategias, etc., parece improbable, ya que están en juego fuerzas macroeconómicas muy potentes y, como resultado, habrá cada vez mas empresas obligadas a reducir sus costes y a mejorar la calidad de sus productos y servicios, a detectar nuevas oportunidades y a aumentar su productividad.
El lado negativo del cambio ha sido inevitable: ha dejado tras de si un rastro de recursos desperdiciados, y empleados quemados o frustrados. El proceso consta de ocho fases cada una de las cuales se asocia con uno de los errores fundamentales que socavan las iniciativas de transformación. En primer lugar, se exponen cuales son esos errores fundamentales para, a continuación, explicar cada una de las etapas.
Permitir un exceso de complacencia
El mayor error que se cometen cuando se intenta cambiar una organización es lanzarse en picado, sin que, entre los directivos y los empleados, se establezca previamente el carácter de urgencia necesario. El problema radica en que el nivel de complacencia en las empresas es alto: éxitos en el pasado, ausencia de crisis visibles, estándares de rendimiento bajos, etc. Sin la sensación de urgencia, que no ansiedad, las personas no están dispuestas a realizar ese esfuerzo adicional tan importante. Como resultado de la falta de urgencia la reingeniería de procesos se atasca y las nuevas estrategias se implementan mal.
No crear una coalición rectora suficientemente fuerte
Los cambios importantes son imposibles a menos que exista al frente una coalición fuerte en cuanto a cargos formales, información, experiencia, reputación, relaciones y capacidad de liderazgo. Ni un individuo por si sólo ni un comité débil podrán superar la tradición y la inercia. Sin un liderazgo funcional fuerte nunca se acumula suficiente poder contra las, a menudo, gigantescas corrientes de inercia.
Infravalorar el poder de la visión
La visión desempeña un papel crucial, pues ayuda a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas. Sin una visión que guíe la toma de decisiones en todas y cada una de las elecciones a las que se enfrentan los empleados, se pueden producir debates interminables y fuentes de conflicto. La línea que se va a seguir no solo hay que intuirla, no debe aparecer desdibujada, ni ser complicada. Como norma general, la visión se debería poder describir en cinco minutos y tiene que despertar en los oyentes compromiso e interés.
No dedicar suficiente esfuerzo a comunicar la visión
Los cambios importantes son imposibles de realizar a menos que la mayoría de los empleados estén dispuestos a colaborar. Nadie hace cambios a no ser que encuentre atractivos los beneficios potenciales y que realmente crea que la transformación es posible. Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de ella es imposible capturar el corazón y la cabeza de los empleados. La comunicación se realiza tanto con palabras como con hechos. Y estos últimos suelen ser el medio más potente: nada socava más el cambio que un comportamiento incoherente con la comunicación verbal.
Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
Las nuevas iniciativas fracasan cuando los empleados se ven bloqueados por los enormes obstáculos que encuentran en su camino. Ocasionalmente, los impedimentos están solo en la cabeza y el reto consiste en convencerles de que esas barreras externas no existen. Pero otras veces son reales.
No generar éxitos a corto plazo
Las transformaciones de verdad llevan su tiempo. Si no existen objetivos a corto plazo que alcanzar y celebrar, las iniciativas complejas corren el riesgo de perder su inercia. Sin victorias a corto plazo, los empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.
Cantar victoria demasiado pronto
Se puede caer en la tentación de cantar victoria en el momento en el que se obtiene la primera mejora importante de rendimiento. Celebrar las victorias está bien, pero cualquier sugerencia de que el trabajo ya está hecho suele resultar un error terrible. Hasta que los cambios penetran profundamente en la cultura empresarial, lo cual puede precisar entre tres y diez años, cualquier enfoque nuevo es frágil y está sujeto a regresión.
No anclar firmemente los cambios en la cultura empresarial
Hasta que el cambio echa raíces, las nuevas conductas están sujetas a degradación en el mismo instante en que desaparezcan las presiones asociadas a la iniciativa de cambio. Existen dos factores especialmente importantes que ayudan a anclar los nuevos puntos de vista: un intento consciente de mostrar a las personas de qué modo unas conductas han ayudado a mejorar el rendimiento y la modificación de los criterios de ascenso a los cargos superiores, que garanticen que la siguiente generación de directivos personifique la nueva forma de ver las cosas.
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