Líderes con criterio

Tanto Noel M. Tichy como Warren G. Bennis llevan décadas enseñando liderazgo y asesorando a directivos de primer nivel. Esto convierte a su libro “Criterio” (Editorial Paidós Empresa) en una obra e consulta de cabecera para cualquier directivo y ejecutivo de empresas y organizaciones que buscan ese buen criterio para tomar la decisión acertada. A continuación, se recoge un breve resumen de sus planteamientos.

Criterio y liderazgo

El criterio es la esencia del liderazgo eficaz. Los autores lo definen como un proceso de toma de decisiones a partir de la información contextual que comprende tres ámbitos: personas, estrategias y situaciones de crisis. En cada ámbito, los juicios de liderazgo siguen un proceso de tres fases: preparación, decisión y ejecución. Un buen criterio de liderazgo se apoya en el conocimiento contextual de uno mismo, de la red social, de la organización y de las partes interesadas.

Como afirma el título del libro, el criterio constituye la esencia del liderazgo. Lo más importante que hacen los líderes es tomar decisiones acertadas. Ante la ambigüedad, la incertidumbre y las exigencias contradictorias, a menudo con una enorme presión temporal, los líderes deben tomar resoluciones y medidas eficaces para garantizar la supervivencia y el éxito de sus organizaciones. Las conducen hacia el éxito aplicando un buen criterio persona, tomando decisiones inteligentes y garantizando que se ejecutan de manera correcta.

Ahondando en el criterio

El criterio es un concepto, como reconocen los autores, demasiado complejo, demasiado dependiente de la suerte y las vicisitudes de la historia, demasiado influido por el estilo personal e infinitas variables más, como para precisarlo de manera definitiva.

No obstante, sí hay aspectos seguros sobre el criterio:

• El criterio constituye la esencia, el núcleo del liderazgo. Con un buen criterio, lo demás importa poco. Sin él, lo demás no importa nada. La prueba es que cualquier líder relevante, de empresas, presidentes de países…, se recuerda siempre por su peor o mejor decisión personal. Como ejemplos, Harry Truman cuando dio la orden de lanzar una bomba atómica, Nixon por el caso Watergate. Bill Clinton por el incidente con Mónica. En el campo empresarial, a Roberto Goizueta, de Coca-Cola se le demonizó por el fracaso de la nueva Coca-Cola y recuperó su condición de superestrella con la Coca-Cola clásica. El liderazgo es, en su esencia, la crónica de las decisiones persona; es la biografía del líder. Un buen liderazgo exige buen criterio.
• En la toma de decisiones, lo único que cuenta es ganar o perder: los resultados. Nada más. El éxito a largo plazo es el único indicador del buen criterio. El criterio solo triunfa cuando el resultado alcanza las metas que se ha marcado la empresa o institución. El entusiasmo, las buenas intenciones y el trabajo duro pueden ayudar, pero sin buenos resultados, no cuentan nada. Peter Drucker, lo expresó con gran acierto en 1954 cuando escribió en su obra La gerencia de empresas: “la prueba definitiva de la gerencia es el rendimiento empresarial. La consecución, y no el conocimiento, sigue siendo forzosamente tanto prueba como objetivo”.

Marco para el criterio de liderazgo

A pesar de las implicaciones de la palabra decisión, las decisiones de los líderes basadas en el criterio no pueden verse como acontecimientos aislados y puntuales. Al igual que los árbitros de cualquier deporte, los líderes, en algún momento, toman una decisión. Determinan cómo deben desarrollarse los acontecimientos. Pero, a diferencia de los árbitros, no pueden – sin riesgo a fracasar por completo – olvidarse enseguida y pasar a la siguiente jugada. Para un líder, el momento de tomar la decisión llega en el transcurso de un proceso.

Ese proceso se inicia cuando el líder reconoce la necesidad de una decisión y continúa con la ejecución adecuada. Se dice que un líder tiene buen criterio cuando toma repetidamente decisiones que acaban bien. Esas decisiones suelen acabar bien porque el líder ha controlado un proceso complejo, en constante mutación, que se desarrolla en distintas dimensiones. Los autores han identificado tres fases del proceso:

• Previa: lo que ocurre antes de que el líder tome la decisión.
• Decisión: lo que hace el líder cuando toma la decisión y que contribuye a que acabe siendo acertada.
• Ejecución: lo que debe supervisar el líder para garantizar que la decisión produce los resultados deseados.

Los tres ámbitos del criterio

Personas, estrategia y situaciones de crisis son los tres ámbitos más determinantes para la supervivencia y el bienestar de cualquier institución. Si no se les presta atención o se toman decisiones erróneas en estos ámbitos, puede resultar fatal para la organización. Aunque, sin duda, el ámbito más problemático son las personas.

Si los líderes no toman decisiones inteligentes sobre las personas de sus equipos o las dirigen mal, es imposible que marquen un rumbo y una estrategia sólidos para la empresa.

La principal prioridad es conseguir las personas adecuadas para el equipo y, después, determinar la estrategia y estar dispuesto a capear las inevitables crisis.

Por otra parte, la función del líder es conducir la empresa hacia el éxito, de modo que cuando la actual vía estratégica falla, le corresponde buscar un nuevo camino. El acierto de las decisiones estratégicas de un líder depende de dos factores:

• De su propia capacidad de observar el horizonte y formular la pregunta adecuada y
• Las personas con las que escoge interactuar.

Los autores recogen la experiencia de Jeff Immelt sucesor de Jack Welch en General Electric para quien “hoy tiene más importancia que nunca la estrategia, la selección de negocios… En el entorno en que nos movemos, la buena ejecución y las buenas operaciones no bastan para enderezar una empresa con una estrategia errónea. De modo que necesitas pasar tiempo analizando en qué negocios crees que vas a trabajar, qué modelos de negocio parecen tener sentido. La estrategia es más importante que nunca”.

Obviamente, es importante que los líderes tomen decisiones adecuadas en situaciones de crisis, porque las crisis son, por definición, momentos peligrosos. Aunque los errores en estos momentos no tienen más probabilidades de resultar fatales que los errores en las decisiones sobre personas y estrategia. La gran diferencia radica en que, a menudo, están sometidos a la presión del tiempo, y por ello, cualquier consecuencia desastrosa producida por decisiones equivocadas en esos momentos suele manifestarse con gran rapidez.

Por eso es importante analizar las decisiones en situaciones de crisis, no solo por la importancia del resultado, sino porque incluyen y ponen de relieve muchos de los elementos importantes en la toma de decisiones. Exigen de un líder que tenga valores claros y sepa cuál es su objetivo último. Debe darse una comunicación abierta y eficaz entre los miembros del equipo de dirección y el resto de niveles. Debe haber un buen proceso de reuniones y análisis de datos. Debe aplicarse una ejecución eficaz. Éstos son los elementos esenciales para tomar decisiones acertadas en cualquier circunstancia, pero la presión añadida que supone una situación de crisis los pone sobre el tapete con mayor claridad.